Доступные KPI и мотивация для среднего и малого бизнеса. Часть 1.

Как и многое в сфере управления бизнесом, KPI пришли к нам с Запада. У них история идет с 50-х годов прошлого века, начинаясь с концепции «Управления по целям». В России KPI  начали появляться с середины 90-х. Воспринималось это тогда с повышенным энтузиазмом, чуть ли не как новая панацея от управленческого хаоса. Были популярны аллегории, как например: «KPI – это маяк, который ведет нас к цели» или «…работать без KPI – это тоже, что ехать на автомобиле с закрытым лобовым стеклом, ориентируясь только по зеркалам.» Всё это верно и система показателей прижилась, хотя сейчас уже воспринимается более спокойно. Оказалось, что многие компании это и так давно используют, только без такой красивой оболочки и патетики.

В настоящее время на тему «контроля по показателям» возникла некая путаница в определениях и терминах из трёх букв: KPI (Key Performance Indicators ), BSC (Balanced Score Card), MBO (Management By Objective). Есть разногласия в точном переводе этих методов управления, что уж говорить о смысловой нагрузке. Многие считают, что всё это об одном и том же. Многие видят разницу. Например, BSC – это управление стратегическими целями, а KPI – это персонализированные показатели для мотивации. И здесь сразу возникает много вопросов, как то: «разве стратегические цели могут быть оторваны от персоналий?», «разве достижение стратегических целей не предполагает мотивацию?», и т.д и т.п.  Наверняка есть какая-то глубинная разница между терминами, но на практике её не видно. Часто этими различиями манипулируют западные консультанты для привлечения к себе большего внимания и обоснования завышенных цен на свои услуги.

Поэтому в настоящей статье мы не будем углубляться в теоретические диспуты о различиях, рассмотрим вопрос с практической точки зрения. Для этого примем простое и обобщенное определение KPI – это система управления бизнесом на основе ключевых показателей эффективности (понимая, что показатели могут быть и стратегические, и тактические – по всему дереву целей).

Внедрение KPI имеет две главные цели:

• Мониторинг развития бизнеса по заданному вектору к установленной цели компании;
• Мотивация персонала на достижение целей (как персональных, так и общих).

Одно без другого бессмысленно: тяжело достичь цели, когда коллектив в этом не заинтересован; нецелесообразно мотивировать персонал, если нет ради чего. В этих двух пунктах основная идея и польза системы показателей. И управление бизнесом под призмой KPI приобретает упорядоченность и смысл.

Часто можно встретить мнение, что система KPI очень сложная, дорогая и т.п. – это не так. Такое отношение к системе показателей является данью моде или навязывается зачастую, чтобы оправдать неоправданно высокие гонорары за проведенную или планируемую работу крупными консалтинговыми фирмами. Развеем несколько популярных мифов:

1. «…нужно перестраивать все бизнес-процессы». Зачем так категорично? Да, возможно, придется в чем-то оптимизировать, улучшить информационный обмен. Но это не значит, что нужно всё ломать и перестраивать! Ведь KPI – это всего лишь показатели, это всего лишь надстройка для управления. Что мешает разработать показатели для той системы бизнес-процессов, которые функционируют в компании? – Ничего! Берем и разрабатываем, встраиваем в существующее управление. Если есть проблемы в самой системе управления, то это совсем другой вопрос.
2. «…система KPI – это дорого». А что здесь может быть особенно дорогого? Это обычная методологическая работа: изучить-разработать-внедрить. Т.е. люди сидят и думают, потом предлагают, потом согласовывают, потом внедряют – это обычная работа людей. Т.е. дороговизна работы оценивается стоимостью этих людей и объемом работ. Конечно, если пригласить консультантов из Big4 для построения системы к крупном холдинге, то это может стоить несколько миллионов. Но если компания небольшая и гонорары консультантов адекватные, то разработка KPI  окажется вполне себе доступной.
3. «…KPI не для малого и среднего бизнеса». Тоже утверждение не соответствующее действительности! Безусловно, если в молодой фирме есть только генеральный директор и несколько помощников, то до KPI ещё нужно подрасти (хотя и здесь никто не запрещает задать целевые показатели и двигаться к ним). Но есть вполне зрелые малые компании с устоявшимися бизнес-процессами, с коллективом, с развитием – почему бы им не задуматься над целеориентированной системой управления по KPI? Что с того, что обороты не велики?

Очевидно, что нет препятствий ни для кого, чтоб внедрить у себя систему KPI, это не зависит от размера и оборотов компании. Вместе с тем, есть несколько условий организационного и методологического характера, которые должны соблюдаться или быть подготовлены, чтоб система KPI заработала. Чтоб не оказаться в ситуации, когда деньги, время и силы потрачены, а результата нет.

Вот наиболее важные организационные условия работоспособности системы показателей:

1. В компании должны быть планирование и учет. Планирование потому, что достижение заявленных целей выражается в виде показателей, т.е. в виде определенных значений в будущем – дать их могут планы. Учет потому, что заданные показатели необходимо рассчитывать и мониторить в текущем режиме – информация для этого готовится в учетной системе. В упрощенном виде это может быть и бухгалтерский учет, если он охватывает весь бизнес. Но более достоверно и оперативно показатели будут рассчитаны в управленском учете.
2. Инициатором и «локомотивом» внедрения KPI должен быть реальный руководитель бизнеса (собственник или генеральный директор). При поддержке топ-менеджеров. Только воля «сверху» может вдохнуть жизнь в эту систему и сделать её полезной. Это условие возникает потому, что только сверху можно видеть главные цели и пути их достижения. Только сверху можно обозреть все бизнес-процессы и их роль в движении к цели. Только сверху можно распространить авторитет и волю к использованию системы. И наоборот: если вдруг система начнет развиваться «снизу», без поддержки или участия руководителя, то, скорее всего, наступит момент неприятия «наверху» и ощущение бесперспективности «внизу».
3. Внедрение KPI не должно ассоциироваться со снижением зарплаты работников и/или ухудшением других условий труда. Иначе это приведет или к саботажу внедрения и реализации системы, или к оттоку персонала. Люди крайне отрицательно реагирует на снижение своего благополучия, даже если понимают его завышенность. Поэтому будут всячески препятствовать. Возможны ситуации, когда таким способом можно провести «оздоровление» коллектива, избавиться от «сытых котов». Но в общем случае рекомендуется организовывать систему так, чтобы персонал понимал, что в случае выполнения KPI он получит сверх своих нынешних ожиданий – это и будет мотивирующим фактором на свершение подвигов.
4. Объявления о внедрении KPI (или об изменениях) должны выполняться до наступления плановых периодов. Т.е. в период действия «правила игры» должны быть доступны, понятны и неизменны. В противном случае, доверие и к системе, и к руководству будет уничтожено. Результатом будет полная демотивация.

(продолжение следует во второй части)

Комментарии

Комментариев пока нет