Доступные KPI и мотивация для среднего и малого бизнеса. Часть 2.

(продолжение. Начало в первой части).

Также необходимо обращать внимание на важные методологические аспекты внедрения системы:

1. KPI должны быть привязаны к дереву целей, а дерево целей – к бизнес-процессам. Т.е. необходимо выстраивать иерархическую многоуровневую систему, где на вершине будут стратегические главные цели бизнеса (за них отвечают топ-менеджеры), а в низу – частные цели подразделений (это сфера ответственности руководителей отделов и исполнителей). Привязка к дереву целей и бизнес-процессам необходима для того, чтобы и у показателей выстраивалась иерархия. Чтобы они были связаны между собой и вели к одним результатам. Чтобы выполнение показателей нижнего уровня давало свой вклад в выполнение главных показателей верхнего уровня. В противном случае не получится согласованного движения по намеченному вектору. И, следовательно, мотивация должна быть при достижении значений показателей, солидарных с общей целью. Например, отдел продаж выполнил план путем реализации большого количества низко маржинального продукта (т.е. получил нужную выручку, за счет маленькой маржи)– стоит ли признать KPI выполненным и мотивировать отдел продаж? Если стратегической целью бизнеса является «захват рынка»,  то да, выполнено и заслуживает мотивации. Если основной целью бизнеса является рост прибыли, то нет – не выполнено.
2. KPI должны быть исчисляемы и измеряемы. Т.е. выражены в виде чисел. Ибо только числовые значения можно четко измерить и оценить. Возможно задавать качественные KPI, но и их необходимо описать числами – придумать измеряемую характеристику для них (баллы, оценки и т.п.).
3. Следует избирательно относиться к выбору показателей. Их не должно быть слишком много (не всё, что можно посчитать – есть KPI), и не нужно ограничиваться одним-двумя. Выбор состава показателей сложный и творческий процесс. Необходимо для каждого элемента иерархии бизнес-процессов оценивать необходимость и достаточность показателей.
4. Так как количество показателей одного уровня может быть больше одного (скорее всего так и будет), то возникает необходимость сравнивать показатели, определяя их значимость, придавая им соответствующий вес. От этого во многом зависит результат: и мотивации сотрудников, и внимания при мониторинге. Необходимо тщательно подходить к оценке веса показателей, анализирую влияние каждого их них в разных аспектах и условиях.
5. Для признания положительности результатов необходимо ввести блок-условия. Т.е. такие параметры, при невыполнении которых все остальные достижения перечеркиваются и считаются невыполненными. Примером таких блок-условий могут служить промежуточные значения главных показателей. Полезность  этого объясняется необходимостью держать компанию в тонусе общего вектора, а также это является защитой от методологических ошибок при проектировании системы. Например, частные показатели выполнены, но они не дали нужного эффекта для показателей более высокого уровня. А если учесть ещё и необходимость мотивационных выплат, то результат и вовсе может оказаться отрицательным.

Остановимся на наиболее важных шагах, которые необходимо выполнить при разработке системы KPI и мотивации на их основе:

1. Разработать (или доработать) системы бюджетирования и  управленческого учета. Как указывалось выше, функции планирования и учета должны быть в компании перед началом разработки KPI. Если нет, то нужно организовать.
2. Оценить адекватность и оптимальность бизнес-процессов в компании. Это также подготовительный этап. Необходимо быть уверенными, что бизнес-процессы работают в соответствии с представлением и пониманием руководства, и что они готовы для нанизывания на них системы KPI. Если такого понимания нет, или даже есть понимание, что не всё работает правильно, то нужно вначале оптимизировать бизнес-процессы.
3. Построить дерево целей компании. Т.е. построить такую иерархию, где на вершине стратегические (главные) цели бизнеса, а далее они детализируются в привязке к бизнес-процессам.
4. Разработать состав показателей KPI в привязке к дереву целей и бизнес-процессам. На выходе должна получиться иерархия показателей – для каждого бизнес-процесса свой набор KPI, в соответствии с деревом целей.
5. Разработать алгоритмы расчета показателей. Каждый KPI должен вычисляться и иметь числовое измерение. Алгоритмы расчета должны использовать актуальную информацию из системы учета. Также необходимо проработать вопрос о значимости показателей каждого уровня (т.е. о весовых коэффициентах).
6. Определить критерии выполнимости показателей. Необходимо разработать и утвердить условия, при которых показатели считаются выполненными, при которых нет. Такие условия должны быть для каждого показателя. И в привязке к стратегическим целям бизнеса.
7. Описать созданную систему KPI. Это  описание целей, показателей, иерархий, алгоритмов, участников, информационного взаимодействия, регламентов – всего, что позволит стороннему читателю понять разработанную систему.
8. Разработать мотивацию по KPI – кому, сколько, когда, при каких условиях и т.п. На этом этапе работ потребуется подготовка дополнительных регламентов взаимодействия и алгоритмов расчетов, уже непосредственно относящихся к денежным вознаграждениям.
9. Написать положения о мотивации. В этом документе должны быть описаны и утверждены все аспекты, касающиеся материальных выплат персоналу при достижении заданных уровней KPI. Документ необходим как для внутреннего пользования (для понимания работы системы), так и для внешнего использования, как обоснование выплат.

Не можем не остановиться на вопросе, как же это работает на практике. Несмотря на сложность и многогранность разработки, практическое использование системы может быть доступно для самостоятельного использования собственными силами внутри компании. Главное – это четко организовать процесс. Вот на какие этапы в текущей реализации необходимо обратить внимание:

1. Задаются долгосрочные значения стратегических KPI. Т.е. тех показателей, по которым будет определяться достижение стратегических целей. Это или волевым решением руководства («считаю, что должно быть так»), или во время долгосрочного прогнозирования.
2. Для стратегических KPI рассчитываются промежуточные значения. Обычно они вычисляются при подготовке годовых бюджетов.
3. Для всех KPI по разработанной иерархии рассчитываются плановые краткосрочные (годовые) значения. Тоже при бюджетировании.
4. Для всех показателей по иерархии (включая KPI верхнего уровня) рассчитываются месячные (или квартальные) значения. Т.е. не просто устанавливаются, а именно рассчитываются таким образом, чтобы их выполнение приводило к выполнению годовых значений. Если бюджет в компании готовится по финансовой модели, то такие значения показателей получаются довольно легко, из месячных бюджетов.
5. После окончания очередного отчетного периода (скорее всего месяц, может быть и квартал), после подготовки управленческой отчетности, вычисляются фактические значения всех KPI по иерархии.
6. Проводится сравнительный план-факт анализ всех KPI.
7. Формулируются соответствующие выводы по результатам анализа фактических значений показателей. При необходимости вносятся корректировки в систему управления бизнесом.
8. В соответствии с разработанными ранее критериями исполнимости показателей и принятыми весами показателей, для каждого бизнес-процесса рассчитывается  выполнены KPI или нет.
9. В соответствии с разработанными ранее положениями о мотивации, проводятся необходимые дополнительные расчеты, в частности, объем денежных средств к выплате. Проводится распределение между бизнес-процессами и персоналиями.
10. Готовятся приказы о материальном поощрении (или отсутствии такового).

Отметим, что во всех вышеизложенных пунктах мы  акцентировали внимание на системных и методологических аспектах разработки  и работы с KPI. Не затрагивали вопросы используемых инструментов. Безусловно, наличие специализированных программных продуктов может упростить расчеты и документооборот. Но это не значит, что нельзя использовать более простые и доступные инструменты, например Excel. Особенно это актуально для малого и среднего бизнесов. Всё, что приведено в статье, может быть внедрено и без особых вложений в средства автоматизации, а с применением доступных средств.

В заключении хотелось бы отметить, что, как и любая система, управление по KPI не является жестко установленной данностью. Т.е. нет обязательства использовать только то, что единожды разработано.  Эта система может, и должна, развиваться вместе с бизнесом. Показатели могут отменяться и вводится новые. При появлении новых направлений бизнеса или бизнес-процессов, правильно будет вносить соответствующие изменения. Главное условие – новые условия и правила должны устанавливаться до наступления очередного планового периода.

Комментарии

Комментариев пока нет