Финансовый блок – лучшие практики и тренды

Крупнейшие зарубежные и отечественные компании уже несколько лет прорабатывают и реализовывают различные модели преобразований. И сложно выделить, кто лидирует – лучшие практики рождаются и у нас, и «у них». Происходит взаимный обмен опытом и кристаллизуются наиболее популярные подходы.

В разной степени изменения затронули большинство компаний: и больших, и маленьких. В зависимости от размера бизнеса и от разнообразия финансовых бизнес-процессов, задействовано разное количество трансформационных подходов и разная глубина их использования. Но в той или иной мере это коснулось большинства. А «мода» на преобразования заставляет задуматься об этом и тех, кто еще не начал. 

Выделяются следующие основные направления преобразований в финансовых блоках:

1. Перевод рутинных операций в аутсорсинг;
2. Внедрение бизнес-партнерского подхода;
3. Смещение роли финансового директора.

Рассмотрим подробнее каждый из пунктов.

1. Перевод на аутсорсинг. В основном это касается, конечно же, бухгалтерии. И перевод её на аутсорсинг давно уже не новость и давно используется огромным количеством компаний. Новое здесь то, что перечень так называемых «транзакционных» операций стал значительно расширяться. Теперь это не только бухучет и платежи, но и учет по международным стандартам, а также ряд казначейских операций (взаимодействие с банками, документооборот, работа с платежными системами и т.п.). Кроме того, список функций передаваемых на аутсорс вышел за рамки чисто финансовых операций. Например, кадровые функции также давно уже ведут аутсорсинговые компании. Но теперь стали выводить еще и IT функции, юридические вопросы, иногда закупки.

И, пожалуй, главная тенденция в этой части – это то, что теперь выводом рассматриваемых операций занимаются крупные бизнесы. Огромные холдинги (как на западе, так и в России), имеющие множество филиалов и дочерних компаний, объединяют транзакционные операции в одном месте. Называют это по разному: «объединенный центр обслуживания», «единый центр обслуживания», «shared services center» или тому подобное. По сути – это внутренний аутсорсинг. Чаще всего, эти «объединенные центры» создаются в виде отдельных юридических лиц. Т.е. получается такая внутригрупповая аутсорсинговая компания, в которой сосредоточены все рутинные операции. В России первые подобные объединения стали появляться в начале 2000-х, сейчас же можно говорить о «моде» на такие преобразования – большинство крупных бизнесов встало на этот путь.

Основная цель – это сокращение расходов за счет оптимизации численности персонала и его стоимости (такие центры создают в местах с более низкой зарплатой). Оптимизация численности происходит за счет унификации операций и сокращения времени простоя персонала. Вторая цель – это улучшение качества бизнес-процессов за счет отделения поддерживающих функций от основного бизнеса, и за счет накоплений экспертизы в выполнении типовых процессов. Третья цель – сокращение времени выполнения операций за счет автоматизации и исключения лишних звеньев в обработке и передачи данных.

Здесь важно отметить, что создание «центров» крупными компаниями сопряжены с существенными рисками. Прежде всего – это риск недостижения цели. Очевидно, что объединения операций сопряжены с дополнительными расходами (консалтинг, прием/увольнение персонала, переезд, аренда помещений, покупка нового ПО и оборудования и т.д.), а также с перестройкой бизнес-процессов и новым уровнем автоматизации и формализации процессов. И здесь важно аккуратно отслеживать и дополнительные расходы, и ход преобразований – чтобы исключить непредвиденное нарастание расходов, обеспечить непрерывность бизнес-процессов.

Оценка эффективности и окупаемости уже выполненных преобразований рядом компаний не входит в задачи этой статьи. Отметим лишь, что есть публикации о положительных кейсах, прежде всего в зарубежной практике.

2. Бизнес-партнерский подход. Здесь речь пойдет о таких функциях, как бюджетирование, бизнес-планирование, управленческая отчетность – которые традиционно выполняются подразделением, в западных компаниях называемом FP&A (Financial Planning and Analysis); в российской практике – это планово-экономические отделы, службы бюджетирования планирования и анализа, и т.п. Конечно же, бизнес-партнерство, сотрудничество и командная работа должны красным стержнем проходить сквозь всю компанию – и в успешных бизнесах так было всегда. Но в последнее время это стало особым акцентом именно для FP&A подразделений. Они всегда были звеном, аккумулирующим всю информацию, формирующим общую и полную картину бизнеса, при этом постоянно взаимодействуя со всеми другими службами. И в последние годы FP&A стали центром притяжения новых идей и проводником усиления кооперативной работы.

Прежде всего, начал формироваться институт «бизнес-партнеров». Бизнес-партнер – это специалист (или группа), отвечающий за коммуникацию и информационный обмен с определенным направлением бизнеса. Например: HR бизнес-партнер, или по работе с техническим департаментом и т.д. Как правило выстраивается парная структура бизнес-партнеров: один в финансовом подразделении – его коллега в бизнес подразделении. Например, взаимодействие с коммерческим блоком выстраивается так: в FP&A назначается бизнес-партнер по работе с коммерческим блоком, а у коммерсантов – бизнес-партнер-финансист (отвечает за коммерческую аналитику, планирование мероприятий и продаж, сбор информации с точек продаж и т.п.). Аналогично, попарно, с другими подразделениями. При этом, бизнес-партнер отвечает за информационное взаимодействие по всем потокам данных: бюджетных, отчетных, прогнозных и т.д. Консолидацией в FP&A занимаются уже другие люди.

Таким образом, наблюдается изменение модели ответственности и распределения ролей. Если в недавнем прошлом довольно часто была распространена такая модель: кто-то отвечал за бюджетирование, другие за отчетность, третьи за анализ и т.д. То в парадигме бизнес-партнерской модели это выглядит так: группа бизнес-партнеров отвечает за информационное взаимодействие по всем видам информации, другая группа, уже внутри FP&A, отвечает за консолидацию и обработку полученной информации, за выдачу результата (бюджет, отчет, анализ).

Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, об этом можно написать отдельную статью. И традиционная модель совсем не должна моментально отправляться в утиль. Но что есть несомненно положительного в бизнес-партнерской модели – это то, что среди финансистов появляются специалисты-предметники, которые отлично владеют своей темой, могут её глубоко проанализировать, способны общаться на «одной волне» с коллегами из других служб и отстаивать/настаивать аргументировано. Также это полезно и для бизнес-подразделений: у них появляется собственная экспертиза и аналитика, которая, с одной стороны, помогает, а с другой – не отвлекает от основных задач.

Как и много в мире, в организационных вопросах всё циклично. Не исключено, что сделав очередной виток, финансисты вернутся к прежним орг.структурам. Но в текущем времени именно бизнес-партнерская модель является наипопулярнейшим трендом, крупнейшие и ведущие компании повсеместно её внедряют.

3. Роль финансового директора. Набор функций, которые традиционно закрепляются за финансовым блоком, известен. Он (набор) может варьироваться в зависимости от размеров бизнеса, однако есть наиболее популярная комбинация (упрощенно): бухгалтерия (учет по РСБУ), МСФО, казначейство (платежи, кредиты), FP&A (бюджетирование, планирование, отчетность, анализ). Всем этим управляет финансовый директор.

В зависимости от значимости и акцентов на тот или иной процесс в финансовом блоке – формируется роль финансового директора. Например, если компания небольшая, и там только-то и нужно что рассчитать и заплатить налоги, да иногда сделать какой-то отчет – то роль финансового директора равна роли главного бухгалтера. Т.е. директор-то и не нужен – можно взять его на аутсорсинг для разовых задач и/или загрузить главного бухгалтера подготовкой простых отчетов. Кстати сказать, часто встречается странная должность «главный бухгалтер с функциями финансового директора» - попытка сэкономить и совместить малосовместимое. Или, другой пример, если в компании все функции присутствуют с высокой степенью значимости – тогда финансовый директор полноценный хозяин своего направления и полезный участник управления бизнесом.

Те тенденции, которые мы наблюдаем в современном мире и о которых написано выше, - это смещение акцента в сторону FP&A. Ведь действительно, что остается? Бухгалтерия уходит в аутсорс. Платежи и МСФО тоже. Остается в основном FP&A и вопросы привлечения финансирования – вот и всё, чем будет управлять финансовый директор. Нужен ли он в такой структуре?

Вот и получается: небольшие компании решают избавиться от этой штатной единицы. Закрывают вопрос или привлечением финансового директора на аутсорсинге, или распылением его функции между руководителем FP&A и генеральным директором. Можно пойти дальше: упразднить и позицию руководителя FP&A – такое решение тоже жизнеспособно, просто будет немного больше работы аутсорсинговому финансовому директору.

В крупных компаниях так не работает. Во-первых, потому что финансовый директор здесь обладает значительной экспертизой в решении специфических задач. Во-вторых, потому что нужно сохранить качество внешних коммуникаций (аудиторы, банки, органы власти). Поэтому позиция финансового директора в крупных компаниях сохраняется, а роль смещается. Смещается в сторону поддержки стратегического развития. Конечно, это то, в чем финансовый директор всегда принимает непосредственное участие. Однако, в новой структуре, когда акценты сместились в сторону FP&A, у него появляется больше времени и возможности заняться стратегией. Отброшен балласт в виде рутинных операций. Да, он сохранился как объект контроля, как источник информации, но нет уже текущей вовлеченности в эти процессы. И финансовый директор становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора. Только они двое видят всю картину бизнеса целиком. Только они заинтересованы в выполнении общих, глобальных KPI. Следовательно, хороший финансовый директор – это лучший бизнес-партнер для генерального директора. Он (CFO) обеспечивает CEO аналитической поддержкой, экспертизой в вопросах эффективности и целесообразности, вовлекается в проектное управление, в оптимизацию бизнес-процессов, в трансформацию всего бизнеса, в курирование кросс-функциональных и внутригрупповых коммуникаций. Берет на себя решение задач, которые CEO не мог (или не может) решить по разным причинам. В этой новой роли финансовый директор также начинает больше уделять внимания вопросам внутреннего контроля и риск менеджмента, более плотному взаимодействию с внутренними и внешними аудиторами. Может взять на себя управление такими поддерживающими функциями, как закупки и логистика, IT, АХО – это еще больше усиливает контроль и оптимизацию расходов.

Получается, что в современном мире у финансового директора две судьбы: или он не нужен как штатная единица (его заменяет финансовый директор на аутсорсинге), или он становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора.

Таким образом, кратко представлены основные тенденции развития финансовых служб в компаниях. Конечно, в реальной жизни этим не ограничивается, но это основные тренды, которые сейчас формируют лучшие практики в оптимизации финансовых бизнес-процессов. Всё это не сейчас началось, что-то известно уже десятилетиями. Но именно сейчас период активного движения по этим трендам, период «закручивания спирали». Когда многие кто начал формировать «единые центры обслуживания» не могут еще по факту оценить эффективность этого перехода. Когда внутренние структурные изменения в финансовых блоках уже дают свои плюсы, но приходится преодолевать значительные препятствия. Когда процесс отказа от финансовых директоров уже начался и потребность в аутсорсинге его функций активно формируется. И эти изменения еще далеки от торможения. 

Комментарии

Комментариев пока нет