Бюджетирование

Может выполняться, как комплексная задача (что рекомендуется), состоящая из: организации процесса, сбора информации, проведения расчетов, создания финансовой модели, итерационного рассмотрения и согласования внутри компании, консолидации, подготовка презентации, защита, корректировки, план-факт анализ; так и в виде решения отдельных задач (например, только проведение расчетов или помощь в консолидации или т.п.). Все зависит от постановки задачи, на которую, прежде всего, влияют размеры бизнеса и готовность внутреннего персонала решать определенные части большой задачи.

Главные бюджетные формы (PL, CF, BS) рассчитываются на основе рыночных и технических планов (план продаж, производства и т.п.), исходя от ключевых драйверов-допущений (доля рынка, темпы роста, объем производства, цена и т.п.) – всё будет связано открытыми формулами в Excel. В результате, по всем аспектам бизнеса будет прозрачно и подробно спланирована будущая деятельность. Корректировка входных данных, приведет к изменению результатов. Автоматический пересчет при изменении ключевых драйверов позволит анализировать варианты бюджетов и формировать условия для его выполнения.

Финансовое моделирование для бюджетирования также полезно, как и при бизнес-планировании. Так как позволяет вариативно оценить влияние различных факторов на планируемую деятельность. А также дает возможность увидеть перспективный, многолетний, результат тех параметров, которые будут приняты в бюджете на ближайший год.

Каждый центр финансовой ответственности (ЦФО) получит свой персональный план, который будет его целью и законом на ближайший год. Бюджеты для ЦФО будут готовиться в зависимости от его типа и от задач, которые он решает. Все бюджеты ЦФО будут вытекать из общего бюджета компании и неразрывно с ним связаны. Выполнение каждого отдельного бюджета ЦФО приведет к выполнению показателей по всей компании.

Как правило, бюджетный процесс не ограничивается простым заполнением таблиц. Это расчеты – исправления – новые расчеты – и  т.д. Причем раунды обсуждений и новые версии могут рождаться как после внутренних обсуждений, так и после вынесения на уровень выше (например, у акционеров). Исправление замечаний, подготовка новых итераций бюджета, различных вариантов – будет исполнено всё необходимое для формирования согласованной версии.

Все KPI, которые существуют в компании, или которые будут созданы на основе бюджета, будут разделены по ЦФО и/или в разрезе служб и  выстроены по иерархии (дерево KPI) – таким образом, чтобы выполнение показателей подразделений приводило к выполнению бюджета компании. И наоборот: чтобы было видно и понятно, выполнение каких KPI в какой степени ведет к выполнении всего бюджета.

Бюджеты дочерних компаний холдинга будут объединены в общий бюджет группы компаний, который покажет полную картину всего бизнеса. Будут учтены все взаимные связи и исключены внутренние транзакции – весь холдинг предстанет, как единый организм, где будут иметь значение только внешние входы и выходы. При этом, отдельные бюджеты «дочек» останутся, как целеполагание для их бизнесов. 

Ранее принятый бюджет может (часто и должен) корректироваться под влиянием новых непредвиденных обстоятельств и/или существенных отклонений от первоначального плана. В этом случае готовится, по сути, новый бюджет на период до конца года с учетом появившихся вводных.

Имеет место и такой подход: компания устраивает периодическое обновление бюджета (например, раз в квартал), и готовит новые бюджеты с фактом начала года и планом до конца года. 

Из подготовленного бюджета будут выделены все факторы/условия/допущения, которые были заложены при его формировании, - и далее будут преобразованы в действия, которые необходимо сделать для достижения. Т.е. будет подготовлен подробный план того, что и когда нужно сделать чтобы бюджет был успешно исполнен.

Если бюджетный процесс идет не согласовано, персонал не совсем понимает, что делать и зачем, нет ясности в представлении данных, и т.п. – в этом случае будет, во-первых, проведена целеполагающая сессия с участниками; во-вторых, весь процесс будет модерироваться на предмет следования заданному вектору.

Подобные «способствующие» и «облегчающие» мероприятия полезно проводить преимущественно в начале бюджетного процесса для придания ему целостности и единонаправленности.

Будут подготовлены описательные и презентационные материалы, проведены подготовительные встречи/обсуждения/согласования, и сделан доклад перед принимающей стороной. Все эти действия будут выполнены столько раз, сколько необходимо для успешной защиты.

По ходу реализации бюджета будут собираться отчеты о фактическом значении его параметров, рассчитаны и проанализированы отклонения, даны разъяснения по причинам отклонений от плана. Также будет сделан акцент на исполнении структуры бюджета, т.е. имеет ли место замещение одних статей бюджета другими (например, доходы выполняются разовыми случайными статьями или регулярными поступлениями).

Бюджетный процесс – это комплекс действия от приказа до реализации, с множеством участников и заданными сроками. Весь организм бизнеса и в этом вопросе должен работать слажено. Поэтому для качественного бюджета нужна система: кто, что, когда, зачем делает. И все элементы системы должны быть аккуратно задокументированы, чтобы всё было понятно существующему персоналу и новым работникам.