Как организовать бюджетирование

Рано или поздно  компания начинает задумываться о бюджетировании (финансовом планировании). Кто-то строит такую систему с самого основания, кто-то в процессе деятельности начинает ощущать потребность в детальном и структурированном планировании. Но в любом случае, все к этому приходят, в разной степени детализации и проработанности. И момент осознания потребности в бюджетировании важно понимать шаги построения бюджетирования, так сказать технологию организации системы. Этому и будет посвящена наша статья.

Набор задач и охват бизнес-процессов при бюджетировании может быть у разных фирм индивидуальный, рассмотрим здесь общий подход, из которого читатель может выбрать свою подборку.

Прежде всего, необходимо определиться с целями: чего мы хотим от бюджетирования. Толи это просто план доходов и расходов (PL) с планом движения денежных средств (CF), толи охватываются все основные бизнес-процессы и составляются планы по центрам ответственности. Все бюджеты делаются одним человеком или в процессе задействованы разные подразделения. Таблицы разрознены или объединены в финансовую модель. Для описания нашего общего подхода предположим, что целью является организация бюджетирования с вовлечением в процесс всей компании, готовиться бюджет должен регулярно, иметь возможность дополняться и корректироваться.

Также важно определиться со способом автоматизации. Конечно, в любом случае будет готовиться методологическая составляющая. Но одна методика работать не сможет, ей нужен инструмент.  В большинстве случаем компании ограничиваются Excel’ем, его в большинстве случаем достаточно, особенно для мелкого и среднего бизнеса. Крупные компании предпочитают сложные системы автоматизации управления бизнесом, бюджетирование включают туда, как составную часть. В этой статье не будем затрагивать инструментарий бюджетирования, остановимся только на методологической части создания системы бюджетирования.

1. Выделяем центры финансовой ответственности. Это структурное подразделение фирмы, группа подразделений, отдельное юридическое лицо в группе компаний – т.е. некий структурный субъект, ответственный за один или несколько бюджетных показателей, объединенных общим смыслом (например: центр доходов, центр расходов, центр инвестиций, центр прибыли и т.д.). Вполне допускается не выделять центры ответственности в явном виде, но и в этом случае необходимо назначить ответственных за бюджетные показатели. Как правило  они и готовят соответствующую первичную информацию и свои бюджеты. Одновременно определяются конкретные специалисты, ответственные как за бюджеты центров ответственности, так и за процесс в целом.
2. После выделения центров ответственности необходимо определить, какую первичную информацию, кто из них готовит. Эта задача не такая тривиальная, как может показаться на первый взгляд. Здесь важно продумать, во-первых, что центр в состоянии сам подготовить, а подготовку чего организовать и промодерировать. Во-вторых, отфильтровать только ту информацию, которая необходима для дальнейшего построения бюджетов (т.е. не выдавать все подряд). В-третьих, необходимо структурировать информацию под бюджетные формы. В-четвертых, не исключено, что информации будет не достаточно и её необходимо будет заказывать или готовить. Определившись с первичной информацией,  следует сразу готовить таблицы для её обработки, а также бюджетные формы центров ответственности. Не забывает все свои идеи и разработки описывать, а то спустя некоторое время всё забудется и придется  туже работу делать снова и снова.
3. Определяем иерархию бюджетов. Проще всего нарисовать в виде схеме. Особо важно в этой схеме будет не столько состав бюджетов, сколько взаимосвязь между ними. Необходимо проанализировать какая информация, из какой вытекает и что за чем следует. Именно на этом шаге начинает продумываться алгоритм расчета выходных бюджетов. Например, из плана маркетинга будет рассчитываться план продаж, из которого далее пойдет расчет плана доходов и часть информации в план расходов. Не корректно будет задать план доходов, а их него уже считать долю на рынке (кто-то из читателей может возразить: почему, мы так делаем – это уже больше будет похоже на волевую постановку задачи).
4. Подготовив иерархию бюджетов, мы  приступаем к разработке алгоритма расчета показателей по всем бюджетным формам и составлению регламента информационного взаимодействия. Это, пожалуй, самый интеллектуально трудоемкий шаг. Необходимо продумать и прописать как будет рассчитываться каждый показатель в определенном бюджете и какая конкретно информация из других бюджетов будет для этого задействована. Этот алгоритм будет потом использован в таблицах бюджетов для их расчета или внесен в финансовую модель.  Также очень важен регламент взаимодействия, чтобы определить и задать исполнителям: какие данные, кому, в какой срок необходимо передать,  от кого и что нужно получить для подготовки свой информацию. Будет прописано, как и когда ответственный за процесс бюджетирования будет получать необходимые данные от подразделений. В дальнейшем регламент будет документом, дисциплинирующем центры ответственности при взаимодействии друг с другом.
5. Приближаясь к финишу, необходимо составить основные выходные бюджеты. Традиционно их три: бюджет доходов и расходов (PL) с бюджет движения денежных средств (CF), прогнозный баланс (BS). Хоть эти формы и традиционные, вопросов по ним возникает не мало. Исключая из рассмотрения в этой статье способ составления CF (косвенный или прямой) и другие второстепенные вопросы, остановимся на структуре этих бюджетов. Необходимо их составить так, чтобы обеспечить необходимый и достаточный уровень охвата бизнеса и детализации показателей. Чтобы анализирую эти ключевые вопросы, возможно было максимально осветить финансово-экономическую сторону бизнеса. В этих формах не должно быть второстепенной, излишне детальной информации. И, в тоже время, нельзя упустить важные показатели. Особняком стоит прогнозный баланс, кто-то готовит его,  многие делают это формально. Этот бюджет необходимо для анализа будущего финансового состояния компании, для расчета финансовых показателей – если предприятию важен этот аспект анализа, то без баланса не обойтись.
6. Ну и наконец, согласование, защита и утверждение бюджетов. Утверждается бюджет после защиты акционерам. Гораздо сложнее – это согласование бюджетов внутри компании, т.е. принятие того варианта, который будет презентоваться во вне. Для этих целей служит бюджетный комитет. Он может быть выделен в явном виде, может быть в «неформальном». Но преимущественно – это все ключевые руководители фирмы, ответственные по центрам ответственности. На совместных совещаниях бюджеты рассматриваются, формулируются  замечания, определяются необходимые доработки.  Обычно необходимо несколько итераций рассмотрений-доработок, прежде чем окончательная  версия бюджета будет готова. Что касается бюджетного комитета, то кроме согласовательных функций он может выполнять оперативное руководство процессом бюджетирования. Это позволяет получить большее вовлечение всех подразделений, но может снижать оперативность реагирования. Как правило, в любом случае назначается один «главный» ответственный за процесс, часто – это финансовый директор.
7. Если в течение бюджетного периода происходят существенные изменения в бизнесе компании, то необходима корректировка бюджетов.  Процедура такая же, как и при основном бюджетировании. Работает та же методика, может быть урезанная в некоторых моментах. Тем не менее, процесс корректировки необходимо прописать, чтобы были понятны и зафиксированы условия, при которых корректировка бюджетов необходима. Какие изменения в информационных потоках и наполнении бюджетов будут приниматься.

Мы описали в этой статье основные шаги технологии организации бюджетирования. Где-то более подробные, чем кому-то может понадобиться, у кого-то некоторые аспекты более детально могут быть развернуты – но общий подход такой.

Остались не затронутыми вопросы построения финансовой модели для бюджетирования и план-факт анализ бюджетных показателей – посвятим этим вопросам отдельные статьи: "Финансовое моделирование" и "План-факт анализ".

Комментарии

Комментариев пока нет